Leadership

Der Kongress Christlicher Führungskräfte fand mit rund 3.000 Teilnehmern dieses Jahr in der DM-Arena in Karlsruhe statt. Die Speaker aus Wirtschaft, Politik und Kirche fokussierten sich dabei auf Künstliche Intelligenz, Social Business, globale Trends und andere digitale und nicht-digitale Zukunftsthemen.

Hier einige meiner persönlichen Highlights in Form von Tweets:

Markus Spieker, Leiter des ARD Studios in Neu-Delhi

teilt seine Beobachtungen zu aktuellen gesellschaftlichen Entwicklungen und wie Europa gerade den Anschluss an Asien verliert ohne es zu merken.

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Wir leben im Zeitalter der Selfie gefüllten Instagram Accounts, der „Hauptsache du schaust auf dich“ Mentalität und des All About You. Das klingt gut. 

Das Magazinregal am Kiosk ist voll von Titeln wie #ICH oder myself, mit Themen wie „Ganz bei mir“. Der wichtigste Radiosender Österreichs macht selbst Weihnachten zu einem Fest das sich in erster Linie um mich dreht.  

Nie zuvor war die Selbstdarstellung so ein großes Thema wie heute. Dabei betrifft das nicht nur die junge „Generation Me“, sondern gerade auch Menschen in Führungspositionen und in der Kommunikationsbranche. 

All about me

Nicht erst seit der Finanzkrise wissen wir, dass sich viele Manager erst einmal selbst am nächsten sind. Und ein bestimmter D. Trump hat mit seinem „America First“ offenbar den Zeitgeist so exakt getroffen, dass er zum Präsidenten gewählt wurde.  

Dabei ist die Ich-Bezogenheit von uns Menschen nichts Neues. Ich will hier auch nicht in einen „heute ist alles schlechter als früher“ Chor einstimmen. 

Schon immer erlagen wir Menschen, und besonders solche, die in Führungsverantwortung kamen, der Versuchung, zu glauben, die Welt drehe sich um sie. Von Nero bis zu den diversen Diktatoren unserer Zeit kennen wir alle genügend Beispiele. 

Doch wäre es einfach, dieses Phänomen nur auf „die großen Bösen“ der Weltgeschichte zu reduzieren. Auch in „ganz normalen“ Positionen, in Unternehmen und Organisationen, herrscht leider oft alles andere als das Servant Leadership Modell vor. Das gefährliche dabei: Die meisten Menschen bemerken gar nicht, wie sie sich um sich selbst drehen – und ich nehme mich da nicht aus.


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Warum ich von Leadership Communication so eingenommen bin.

Es ist so offensichtlich und doch (oder gerade deshalb?) wird viel zu wenig Augenmerk darauf gelegt: Führungskräfte müssen kommunizieren. 

Wieder einmal trifft es der gute alte Paul Watzlawick auf den Kopf: Man kann nicht nicht kommunizieren. Das gilt für Führungskräfte mehr denn für jeden anderen.

Kommunikation ist für sie essentiell und spielt in fast jeden Bereich ihres Leaderships hinein.

Sei es im Aufbauen ihrer „Personal Brand“, der Mitarbeiterkommunikation oder im externen Marketing, für das sie zumindest ein Grundverständnis brauchen um ihre Organisation erfolgreich zu führen und mit den jeweiligen Abteilungen auf strategischem Level sprechen zu können.  

Führungskräfte brauchen ein Verständnis für die heute immer vielfältiger werdenden Kommunikationskanäle, sie müssen Content verstehen und Storytelling beherrschen. Jede Präsentation, egal ob vor Mitarbeitern oder externen Stakeholdern ist eine Kommunikationsaufgabe, in der es darauf ankommt, Dinge präzise auf den Punkt zu bringen und sprachlich kompetent zu sein. Führungskräfte müssen sich bewusst sein, welch einen gewaltigen Einfluss Körpersprache auf ihren Erfolg als Leader hat, die neuesten technologischen Entwicklungen verstehen und empathische Fähigkeiten besitzen, um zwischenmenschliche Brücken zu bauen und verkaufen zu können.  

Und natürlich: In der Entwicklung und Vermittlung von Vision und Mission Statements, von Leitbildern und Zielen – für sie alle sind sowohl Fähigkeit in Leadership als auch Kommunikation gefragt. 

Leadership und Kommunikation sind zwei Achsen, die sich in unzähligen Bereichen treffen – und genau dort liegt meine größte Passion. Denn in diesem Brennpunkt entfaltet sich ein gewaltiges Potential, das es mit Charakter zu nutzen gilt um unsere Welt und Gesellschaft positiv zu prägen. 

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Über Storytelling gibt es viele (auch nicht hilfreiche) Videos. Diese sieben sind es wirklich wert anzusehen. 

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Storytelling ist eines der großen Schlagwörter der letzten Jahre, sowohl in der Kommunikationsbranche als auch in Leadership Training. Doch leider steckt oft nicht viel dahinter, wenn dieses Schlagwort bemüht wird. Ich habe daher versucht, die Spreu vom Weizen zu trennen und Videos im Web herauszufiltern, die tatsächlich helfen, Storytelling zu verstehen und zu einem besseren Storyteller zu werden.

Hier ist das Ergebnis: 7 TED Talk Videos, die man gesehen haben sollte, wenn man sich mit dem Thema Storytelling auseinandersetzt.

ps.: Um ehrlich zu sein, eines der Videos ist eigentlich kein TED Talk; aber in Wirklichkeit das beste Video von allen, daher ist es hier dabei. Welches? Am besten ansehen und selbst herausfinden 😉

Continue reading 7 großartige Storytelling TED Talk Videos

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action-aerial-soccerfieldZiele zu definieren ist ein essentieller Teil unseres Lebens. Unternehmen müssen ihre Business-Ziele setzen, Manager und Mitarbeiter persönliche Zielsetzungen im Job definieren und auch im privaten Umfeld benötigen wir laufend bewusst oder unbewusst die Fähigkeit Ziele zu setzen.

Dabei stelle ich immer wieder fest, wie viele Menschen sich unheimlich schwer tun tatsächliche Ziele zu setzen.

Ich möchte daher möglichst kompakt definieren was ein Ziel ist, ein paar Herausforderungen herausarbeiten und dann mit praktischen Beispielen dabei helfen, Ziele zu formulieren.

Continue reading Ziele definieren: Diese Tipps und Beispiele könnten dir helfen

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P-20160518-00051_NewsDas Thema Vision und Mission Statement beschäftigt Unternehmen, Non Profits und Consultants seit Jahren immer intensiver. Inzwischen hat sich auch bei uns in Europa herumgesprochen, dass solche Statements wichtig sind und so basteln kleine und große Organisationen daran – und sind oft verwirrt.

Denn es gibt eine Unzahl an Definitionen und Herangehensweisen. Neben Vision und Mission geistern auch noch Begriffe wie Leitbild, Unternehmenswerte und andere herum.

Oft ist es gar nicht so einfach all diese Begriffe auseinander zu halten oder überhaupt zu verstehen, wie entsprechende Statements sinnvoll zu gestalten sind.

Manche sind überzeugt, dass es nur „die eine“ Definition und „die eine“ richtige Herangehensweise gibt – sozusagen den Heiligen Gral. Andere sind von dem ganzen Wirrwarr so frustriert, dass sie das Konzept gleich ganz verwerfen. Keine Frage, Vision und Mission bringen uns in ein Spannungsfeld.

Wie beim Skifahren

Auf der einen Seite bin ich überzeugt, Continue reading Vision und Mission Statement: So unterschiedlich gehen erfolgreiche Unternehmen heran

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Was ist ein Vision Statement? Was ein Mission Statement? Und was bitteschön ist eigentlich der Unterschied zwischen den beiden?


Diese Fragen stellen sich viele, die sich mit Vision, Mission und all dem dazugehörigen Drumherum beschäftigen. Antworten darauf gibt es so viele wie es Experten gibt. Wirklich befriedigende habe ich bisher allerdings nicht wirklich gefunden, schon gar nicht im deutschsprachigen Raum. Also habe ich mich daran gemacht, selbst eine Definition zu schmieden und zu versuchen Licht ins Dickicht zu bringen.

Continue reading Vision vs Mission: Alles eine Definitionssache

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directionAn anderer Stelle habe ich 6 großartige Vision-Statements und ihre Gegenteile gegenübergestellt. Hier kommt die andere Seite der Münze dran: Hilfreiche Beispiele für gute und schlechte Mission-Statements.

The Good: So sollten Mission-Statements sein

1. TED: „Spread Ideas.“
Zwei Wörter, das ist alles was TED braucht. Darum geht es. Punkt.

2. Starbucks: „Our mission: to inspire and nurture the human spirit – one person, one cup and one neighborhood at a time.“
Konkret, schön zu lesen und merkbar. Man weiß in welchem Markt sich das Unternehmen befindet und auch das Wie ist beantwortet.

Continue reading 6 großartige Mission-Statements – und ihre Gegenteile

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Ein Vision-Statment zu schaffen, das diesem Namen auch wirklich gerecht wird, ist gar nicht so einfach. Schließlich soll es kurz sein, auf den Punkt kommen und vor allem eines: inspirieren.

Was gute Vision-Statements ausmacht, kann man am besten durch Beispiele zeigen – sowohl durch gute als auch schlechte. Daher: Hier sind 6 großartige Beispiele für Vision-Statements und 6 Exemplare die zeigen, wie man es besser nicht machen sollte.

>> Hier findest du außerdem 6 großartige Mission-Statements und ihre Gegenteile <<

The Good: So sollten Vision-Statements sein

1. Alzheimer’s Association: „Our vision: A world without Alzheimer’s.“
Kürzer, klarer und inspirierender geht es wohl kaum. Ein klares Bild der Zukunft, das jeder verstehen kann und das motiviert. Zugegeben, Non-Profits, denen schließlich der idealistische Aspekt inhärent ist, tun sich hier leichter als Unternehmen. Dass aber auch letztere großartige Visionen haben können, zeigt Microsoft.

2. Microsoft (alte Vision): „A personal computer in every home running Microsoft software.“
Wenn auch nicht ganz so idealistisch, sondern eher „ich-zentriert“, ist diese Vision ebenfalls kristallklar, groß und zugleich ganz konkret. Eine Vision wie diese muss natürlich über die Zeit verändert werden, doch war sie zu ihrer Entstehungszeit genau das was sie sein sollte: Ein klares Bild der Zukunft, das Microsofts Mitarbeiter dazu motiviert hat, etwas Gewaltiges zu erreichen.

3. Wikipedia: „Stell Dir eine Welt vor, in der jeder einzelne Mensch freien Anteil an der Gesamtheit des Wissens hat.“
Wikipedia drückt gleich direkt in der Formulierung des Statements aus, was eine gute Vision ausmacht: Vorstellungskraft.

4. IKEA: „To create a better everyday life for the many people.“
Obowhl es eine Unternehmens-Vision ist, trotzdem sehr altruistisch. Zwar könnte man hier IKEA unterstellen, nur ein gut klingendes Statement kreiert zu haben um sich ein nettes Image zu verschaffen. Doch jeder der IKEA kennt merkt, dass hier doch etwas dran ist.

5. Walmart: „To become the worldwide leader in retailing.“
Hier gibt es wenig hinzuzufügen.

6. charity: water: „charity: water believes that we can end the water crisis in our lifetime by ensuring that every person on the planet has access to life’s most basic need — clean drinking water.“
Noch ein Beispiel aus der Non-Profit-Welt. Ganz konkret und zugleich die Emotionen ansprechend. Wer bekommt hier nicht zumindest ein bisschen das Verlangen, Teil der Vision zu sein?

Tipp: Meine Favoriten – Die 10 besten Bücher zu Leadership & Führung

The Bad: So sollten Vision-Statemens lieber nicht seinT

1. Macy’s: „Our vision is to operate Macy’s and Bloomingdale’s as dynamic national brands while focusing on the customer offering in each store location.“
Obowhl Macy’s in vielen Bereichen der Business-Welt ein Vorzeigebeispiel ist, gilt das aus meiner Sicht nicht für den Bereich Unternehmens-Vision. Zum einen sind die Inhalte praktisch austauschbar (welches Unternehmen will nicht als eine „dynamic brand“ agieren?), zum anderen gehören Begriffe wie „operate“ wenn schon in Mission-Statements, nicht in eine Vision.

2. Siltronic: „Unsere Vision: Wir entwickeln intelligente Lösungen für dauerhaftes Wachstum.“
Dieses Statement zeigt noch deutlicher die Verwechslung von Vision und Mission. Und dass es viel zu allgemein ist merkt man daran, dass man darin nicht einmal den leisesten Anhaltspunkt bekommt, um welches Unternehmen es überhaupt geht.

3. Microsoft (vorletzte Vision): „Global diversity and inclusion is an integral and inherent part of our culture, fueling our business growth while allowing us to attract, develop, and retain this best talent, to be more innovative in the products and services we develop, in the way we solve problems, and in the way we serve the needs of an increasingly global and diverse customer and partner base.“
So gut das alte Statement war, so schlecht ist das neue. Natürlich hat Microsoft richtig erkannt, dass es eine neue Vision braucht. Nur schade, dass daraus dann eine solch langatmige Reihung von Bullshit-Bingo-Begriffen wurde. Update: Microsoft hat inzwischen (schon wieder) eine neue Vision.

4. BASF: „Wir sind „The Chemical Company“ und arbeiten erfolgreich auf allen wichtigen Märkten.“
Ein Beispiel für ein Vision-Statement, das eher eine Wettbewerbsposition ausdrückt, als eine wirkliche Vision.

5. REWE: „Die Beste Leistung – für Kunden, Kaufleute, Mitarbeiter.“
Nur, weil man höchste Leistungen hochhält, inspiriert man damit noch niemanden. Dieses Statement fällt eher in die Kategorie Werte, nicht Vision. Und um welche Leistungen geht es überhaupt? Das wäre rein aus diesem Satz nicht erkennbar.

6. Goodwill: „Every person has the opportunity to achieve his/her fullest potential and participate in and contribute to all aspects of life.“
Nicht wirklich schlecht, aber doch etwas zu allgemein nach dem Motto „wir wollen alles auf der ganzen Welt verändern“. Man sieht also: Auch Non-Profit-Organisationen tun sich nicht immer leicht mit Vision-Statements.

Fazit

Auch die Unternehmensvisionen von manch renommiertem Player sind nicht immer am Punkt. Oft werden Vision und Mission verwechselt oder Visionen viel zu allgemein formuliert. Die besten inspirieren und zeichnen ein klares Bild der Zukunft. Schlussendlich können wir somit aus positiven als auch negativen Beispielen lernen, wie wirklich sinnvolle Vision-Statements aussehen sollten.

>> Dich interessiert, wie du deine Vision erfolgreich kommunizieren kannst? Hier habe ich Tipps für dich.<<

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iPhone above NokiaUnd 6 Dinge, die wir daraus lernen können.

Heute wird die siebte iPhone Generation vorgestellt. Während Apple zum Smartphone-Giganten aufstieg, ging es mit dem einstigen Handymarktführer Nokia steil bergab. Der vorläufige Schlusspunkt: Microsoft übernimmt das Handygeschäft von Nokia.

Doch hätte die Geschichte auch völlig anders verlaufen können. Apple könnte heute ein unbedeutendes Computerunternehmen sein, das wenn es Glück hat noch ein paar iPods verkauft und seine Computer an eine Minderheiten-Fangemeinde verkauft.

Versetzen wir uns ins Jahr 2007. Wie viele wartete ich damals sehnlichst darauf, dass Apple ein Handy auf den Markt bringen würde. Spekulationen und Gerüchte gab es schon seit Jahren.
Damals wurden gerade Musik-Handys populär. SonyEricsson und Nokia waren dabei MP3 Player – und damit auch den iPod – überflüssig zu machen.

1. Demut
Apple hätte nun überheblich sagen können: Der iPod hat einen solchen Kultstatus, außerdem haben wir das so populäre Ökosystem iTunes, an das die Kunden bereits gewöhnt sind – ein paar Musik-Handys werden uns nie Probleme machen. Jim Collins nennt das in seinem Buch How the Mighty Fall „hubris of success“. Überheblichkeit und falsche Selbstsicherheit, die viele Unternehmen ereilt die besonders erfolgreich sind. Steve Jobs war zwar wohl eher nicht die Demut in Person. Doch er hatte offenbar die Weisheit sich nicht vom Erfolg der iPods blenden zu lassen.

2. Geduld und gesundes Selbstvertrauen
Apple hätte damals auf der anderen Seite in Panik verfallen und ein mittelmäßiges Produkt auf den Markt bringen können. Nicht viel Innovation, sondern einfach auf die Popularität der Marke Apple setzen. Vielleicht hätte das sogar zu kurzfristigem Erfolgt geführt. Doch wäre Apple damit jemals der Gigant geworden, der es heute ist?

Viele Unternehmen lassen sich von diesem kurzfristigen Erfolgsdruck leiten. Doch Apple zeigte Geduld und Gelassenheit, weil sie auf ihren Kern vertrauten und ihm treu blieben: Qualität und Innovation.

3. Qualität
Spätestens seit der Jobs Biographie von Walter Isaacson wissen wir, dass der Apple-Gründer wert darauf legte, dass sogar die Hinterwand eines Schrankes gut gemacht wird. Das Prinzip legte er rigoros auf Apple-Produkte um. Nur ein Produkt, das wirklich höchste Qualität hatte und innen wie außen perfekt war, schaffte es auf den Markt.

Das iPhone konnte also auch nicht einfach eine mickrige Weiterentwicklung von bestehenden Handy-Konzepten sein, mit einem schönen Apfel verziert. Bis heute ist das iPhone eine Qualitätsklasse für sich, auch wenn die Konkurrenz immer näher kommt.

4. Innovation
Aus diesem Qualitätsdenken wurde dann das entscheidende für den Erfolg des iPhones geboren: Ein völlig neues und innovatives Konzept. Steve Jobs stellte das iPhone 2007 so vor: „Heute werden wir euch drei revolutionäre Innovationen vorstellen. Einen neuen iPod. Ein Mobiltelefon. Und ein bahnbrechendes Internetgerät.“ Nach mehrmaligem Wiederholen machte er klar: „Versteht ihr was ich meine? Ich spreche nicht von drei verschiednen Produkten, ich spreche von einem!“

Möglich wurde dies vor allem durch eine zentrale Innovation: Den Touchscreen und dessen Mulitouch-Fähigkeit. Touchscreens waren zu diesem Zeitpunkt zwar nicht mehr etwas absolut neues, doch hatte noch kein Handyhersteller solche auf seinen Geräten eingesetzt. Auch Apple hatte lange mit anderen Eingabemethoden experimentiert. Aus der Isaacson Biographie wissen wir, dass Apple etwa lange versuchte, das berühmte iPod Click-Wheel für das iPhone zu verwenden.

5. Die richtigen Prioritäten
Doch dann traf Jobs die wohl wichtigste strategische Entscheidung überhaupt. Apple war bereits seit einiger Zeit daran, einen Tablet-Computer zu entwickeln – mit Touchscreen. Jobs erkannte, dass dieser Touchscreen die entscheidende Lösung war, um das iPhone zu mehr zu machen als zu einem weiteren Handy mit Musikfunktion.
Also entschied Apple, die Arbeit am Tablet ruhen zu lassen und sich voll auf das iPhone mit Touchscreen zu konzentrieren.

Was wäre passiert, hätte Apple weiterhin am Tablet gearbeitet und hätte ein iPhone mit Click-Wheel oder normaler Tastatur herausgebracht? Immerhin war Apple ein Computerunternehmen. Der Fokus hätte doch auf einem Tablet liegen müssen, oder?

Ich glaube, dass die Welt damit heute völlig anders aussehen würde. Nokia hätte Apple wohl mit Musikfähigen Handys überrollt und Apples Tablet würde nur eine kleine Minderheit interessieren.
Denn es war das iPhone, das den Erfolg für das iPad vorbereitet. Nachdem Millionen Menschen wussten, wie man ein iPhone bedient, war der Sprung zum iPad nur der natürlichste der Welt.

Doch mit der Einführung des ersten echten Smartphones hatte Apple Nokia & Co auf dem falschen Fuß erwischt, obwohl Apple weit länger gebraucht hatte als sich viele erwartet hatten. Die Konkurrenz hatte vermutlich mit einem „iPod mit Telefonfunktion“ gerechnet. Es brauchte für die meisten von ihnen Jahre um an Apple anzuschließen. Für Nokia offenbar zu lange.

6. Mut zum Kannibalisieren der eigenen Produkte
Auch wenn sicherlich noch viele weitere Faktoren dazu beigetragen haben, dass die Geschichte so geschrieben wurde wie sie eben geschrieben wurde, möchte ich noch einen letzten aus meiner Sicht besonders wichtigen Erfolgsfaktor erwähnen: Apple hatte immer den Mut eigene Produkte zu kannibalisieren.

So mancher versteht nicht, warum Apple das Risiko eingeht mit dem iPad die eigenen MacBooks zu bedrohen. Doch gerade am iPhone wird deutlich, dass es besser ist die eigenen Produkte zu verdrängen als darauf zu warten, dass die Konkurrenz das tut.

Heute machen iPods gerade noch einmal rund 2 Prozent von Apples Einnahmen aus. Das iPhone hingegen macht 53 Prozent aus, das iPad 20 Prozent.

Wir sehen also: Hätte Apple nicht zur richtigen Zeit die richtige Innovation gebracht und den Mut gehabt diese auch mit Qualität durchzuziehen – Nokia würde heute vielleicht Apple kaufen anstatt von Microsoft gekauft zu werden.

P.S.: Ich bin gespannt, ob Apple heute oder in naher Zukunft mit der berüchtigten iWatch oder anderen Produkten wieder den gleichen Mut zeigt und das iPhone langfristig obsolet macht.

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Chinesische Schüler in Reih und GliedMich haben ja einige vorgewarnt. „In China muss man echt flexibel sein!“ Dass das für mich als Westeuropäer mit norddeutschen Wurzeln, der Ordnung und Verlässlichkeit liebt, ein gutes Lerntraining sein würde, war mir klar.

Ungefähr. Die Chinesen haben ein wunderbares Wort: Cha bu duo – „Ungefähr“. Ungefähr ist in China nämlich ungefähr alles. Egal ob auf Zeit oder Raum bezogen. Man trifft sich um 14 Uhr. Ungefähr. Das Bild hängt gerade. Ungefähr.

Dabei ist es unglaublich bewundernswert, wie schnell manche Dinge erledigt werden. Das Schloss unserer Wohnungstür zum Beispiel war nach dem Einzug schneller ausgetauscht, als bei uns in Österreich wohl der Anruf beim Schlosser dauern würde.

Badminton. Ein besonders lustiges Erlebnis zum Thema zeitliche Flexibilität hatten wir gerade letzte Woche:

Wir haben eine chinesische Freundin namens Betty (junge Chinesen haben fast alle auch einen englischen Namen). Christiane hatte mit Betty ausgemacht, am Mittwoch Mittagessen zu gehen. Im letzten Moment sagt Betty ab. Das Gleiche am Donnerstag. Gut, also kein Mittagessen. Stattdessen machen sich die beiden aus, am Samstag am Uni Campus Badminton spielen zu gehen.

In der Früh ruft Betty an, dass sie vielleicht nicht kann und sich noch einmal später meldet. Zu Mittag ruft sie an, es geht um 14:30 Uhr. Um 14 Uhr ruft sie an, wo Christiane denn sei. Sie kann entweder gleich, oder doch gar nicht. Vielleicht kann sie aber doch warten, sie weiß es noch nicht.

Weil wir zu viert spielen wollten, hatten wir zuvor auch Levi, einen anderen chinesischen Freund gefragt, ob er Zeit hat. Er hatte selbst zwar keine Zeit, zwei seiner Freunde wollten aber mit uns spielen. Ich solle sie kurz bevor wir losgehen noch einmal anrufen.

Das tue ich, doch plötzlich ist nicht mehr klar, ob sie nun wirklich können. Dann geht es aber doch. Also gehen wir zum Uni Campus. Betty ist nicht mehr da. Nach kurzer Zeit kommen dafür drei der zwei Freunde von Levi…

Und dann steht auf einmal noch ein wildfremdes Mädchen vor uns und fragt, ob sie mit uns spielen kann. Sie selbst hat keinen Schläger. Wir könnten uns ja aber abwechseln, schlägt sie vor.

Auch ohne Badmintonnetz (denn die richtigen Plätze waren wie fast immer alle voll) haben wir einen riesigen Spaß. Das imaginäre Netz wird einfach „cha bu duo“ festgelegt, der Gewinner wird von dem bestimmt, der gerade am pausieren ist.

Disziplin. Wie diese Flexibilität mit der gewaltigen Disziplin zusammen passt, die Chinesen oft an den Tag legen, ist uns weiterhin ein Rätsel. Die bekannten Bilder von China, mit Schülern beim Morgensport in Reih und Glied oder aufgereihten Restaurantmitarbeitern am Gehsteig sind nämlich keine falschen Klischees, sondern sehen wir täglich.

Doch das ist eben der Reiz an China: Widersprüche existieren nebeneinander, ohne dass man sie je verstehen wird. Man muss lernen, flexibel mit der Flexibilität umzugehen. Einfach „cha bu duo“.

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Das PackerlWer mich kennt weiß, dass ich ein glühender Fan der Obvious Adams Story bin. Wer sie noch nicht kennt, unbedingt hier lesen. Kernaussage dieser Business-Fable aus den 20er Jahren ist, dass wir oft das ganz Offensichtliche übersehen. Würden wir es sehen und entsprechend handeln, wäre der Erfolg meist zum Greifen nahe – und das ganz ohne besonders innovativ sein zu müssen.

Die erste kurze Obvious Adams Geschichte, die ich hier jetzt aber nicht im Detail erzählen will, betrifft Handwerker. Nur so viel: Warum um alles in der Welt scheinen Handwerker in der Regel nicht in der Lage zu sein, sich vorher bei der Hausverwaltung zu erkundigen, was sie denn eigentlich genau reparieren sollten? Wie oft ist es Ihnen nicht schon passiert, dass ein Handwerker im Bad steht, alles verdreckt und dann als erstes verkündet: „Aha, na, den Teil haben wir aber nicht mit. Da muss ich erst in der Zentrale anrufen. Wahrscheinlich muss ich Montag wieder kommen!“

Doch jetzt zur zweiten und eigentlichen Geschichte, die ich erzählen wollte, eine Art Komödie während der ich aber manchmal fast weinen musste.

Hauptprotagonist ist ein kleines Weihnachtspäcken. Es wurde von unseren Freunden aus Vorarlberg am 27.12. nach Wien geschickt. Wie es nun mal so üblich ist, waren wir über die Feiertage nicht zu Hause. So erhielten wir die Benachrichtigung des Postboten erst am 9.12. 9.01. als wir wieder nach Wien kamen. Bis 16.12. 16.01. könnten wir das Packerl abholen.

Wie üblich ging meine Frau schnurstracks zur Postfiliale um dies rechtzeitig zu tun. Doch dort war es nicht. „Ja, schauns, auf dem Zettl steht ja eh, Sie müssen es beim Postautomat abholen!“ erklärte man uns dort unwillig. Von einem Postautomaten hatten wir bisher noch nie etwas gehört, immer unsere Packerln brav in der Filiale abgeholt. Aber es ist ja schön wenn die Post moderner wird. Dachten wir uns.

Denn als wir am selben Abend noch einen Spaziergang zu ebendiesem besagten Postautomaten machten, begann der Frust.

„Code ungültig.“ erklärte uns die Maschine. „Bei Problemen rufen Sie bitte die Hotline an.“  Natürlich bestätigte sich unsere kleine Vermutung, dass die Hotline um diese Uhrzeit wohl kaum besetzt sein würde.

Also Anruf am nächsten Tag. „Na, Ihr Packerl wurde schon zurück geschickt. Es wurde nicht rechtzeitig abgeholt.“ Dass auf der Benachrichtigung vom 16.1. die Rede war, sei ein Fehler des Postboten gewesen. Offensichtlich war das Packerl aber wohl auch überhaupt zu früh zurück gesendet worden. Ich solle die Benachrichtigung per Fax (E-Mail sei zu kompliziert) an die Zentrale senden, dann werde dem nachgegangen. Was aber nichts daran ändere, dass das Packerl nun wieder am Weg zu unseren Freunden in Vorarlberg sei und dass diese dort für dir Rücksendung „Strafe“ zahlen müssten. Natürlich gäbe es dann die Möglichkeit, dort mit einem Formular in der Filiale um eine Rückerstattung dieser Gebühr anzusuchen (!).

Gut, also gingen unsere Freunde zur Filiale, wo das Packerl auch schon auf sie wartete. Nur war die Filiale keine normale Filiale mehr, sondern ein Postpartner. Und die dortigen Angestellten hatten keinen blassen Schimmer, was sie mit diesem (sicher ganz selten auftretenden) Problem anfangen sollten. „Kommen Sie bitte nächste Woche wieder. Da ist dann jemand da, der sich auskennt mit solchen Fällen.“ Eine Woche später, das Packerl noch immer hinten am Regal sitzend, eine ähnliche Antwort.

Also bezahlten unsere Freunde einfach und nahmen das Packerl mit. Als meine Frau und ich im Februar nach Vorarlberg kamen, gingen wir nun gleich zu viert hin, um endlich das von der Hotline besagte Formular auszufüllen. Diesmal noch größere Überforderung. „Na, bitte kommen Sie am Montag wieder, dann hab ich mehr Zeit. Ich weiß echt nicht was ich da machen soll.“

Doch nachdem wir nun insgesamt wegen dem einen Packerl, das zu Unrecht zurück gesendet worden war, bereits fünf Mal bei Filialen oder Automaten waren und mindestens vier Mal mit der Hotline telefoniert hatten, war bei uns die Geduld am Ende. Noch im Geschäft der Griff zum Handy, Anruf bei der Hotline und nach etwas Warten eine Person am anderen Ende. Schnell das Telefon der netten Dame von der Postpartnerstelle vor die Nase halten – und wirklich, nach einer halben Stunde (!) Formular ausfüllen war es geschafft. Zumindest fast.

Unsere Freunde bekamen die Zusicherung, dass sich bald jemand bei ihnen melden würde, sodass sie dann ihre Kontodaten angeben könnten und das Geld zurück überwiesen bekämen. Von einer Entschädigung natürlich keine Rede.

In der Wohnung unserer Freunde konnten wir nach zwei Monaten nun endlich unser Weihnachtspackerl in die Hände nehmen. Ein gutes Gefühl. Wo hier die offensichtlichen Dinge sind, die unsere liebe Post ändern sollte und auch ganz einfach könnte, darf ich dem scharfäugigen Leser selbst überlassen. Als kleiner Tipp, Training von Postpartnern für Standard-Kundenanfragen wäre schon mal kein schlechter Anfang.

Update: Das Datum für Abholung etc. war natürlich Januar, nicht Dezember 🙂

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Biography of Steve Jobs - Walter IsaacsonShortly before Christmas, Mashable has published a great list of 20 Life Lessons from Steve Jobs as a summary for everyone who didn’t want to read the whole 600 pages biography.
Now after I am done with the intense book of Walter Isaacson myself I want to add eight more lessons, focusing on his leadership. I agree with Mashable’s author Lance Ulanoff that Jobs certainly had his difficult sides and bad traits. But I also think we still can learn a lot from the man who built one of the most successful companies existing today.

1. Passion, not profit, must be your motivation
These quotes say it all: “My passion has been to build an enduring company where people were motivated to make great products. Everything else is secondary. Sure, it was great to make a profit, because that was what allowed you to make great products. But the products, not the profits, were the motivation.“

“I have my own theory about why decline happens at companies like IBM or Microsoft. The company does a great job, innovates and becomes a monopoly or close to it in some field, and then the quality of the product becomes less important. The company starts valuing the great salesman, because they’re the ones who can move the needle on revenues, not the product engineers or designers. So the salespeople end up running the company.“

“The Zune was crappy because the people at Microsoft don’t really love music or art the way we do. We won because we personally love music. We made the iPod for ourselves.“

2. The customer is not always right
“Some people say, ‘Give the customers what they want.’ But that’s not my approach. Our job is to figure out what they’re going to want before they do. I think Henry Ford once said, ‘If I’d asked customers what they wanted, they would have told me, a faster horse!’“

3. Instilling a clear and lasting corporate culture is key
In order to create a clear corporate culture, Jobs started an in-house center called Apple University, with high profile teachers even including top Apple executives.

4. Focus. Intensely.
Isaacson writes: “The ability to focus saved Apple.” Indeed when Steve Jobs came back in 1997, Apple had dozens of versions of the Macintosh. The first thing he did was to reduce the number of products to just four. In his first year back, Jobs laid off more than three thousand people. First the company was loosing $ 1.04 billion. After his first quarter it was profitable again.

5. Combine the big and the small picture
The ability to focus also made it possible for him to be engaged in the products themselves, which was also the reason why people identified Steve Jobs so much with Apple. Isaacson writes: “Some leaders push innovation by being good at the big picture. Others do so by mastering details. Jobs did both, relentlessly.”

Paul Vidich from Warner Music is quoted saying: “Unlike any other CEO, he was totally engaged with the product.“ For example, which CEO would have cared about the cover of a single product? Jobs did so with the iPad2, making sure ugly third party covers did not destroy the beauty of his product.

6. Mistakes are your friends
“What prepared him for the great success in Act III was not his ouster from his Act I at Apple but his brilliant failures in Act II.“ – Walter Isaacson

7. It’s actually good to have many meetings
Many companies would pride themselves on having few meetings. Jobs had many. Jobs explained: “Our method was to develop integrated products, and that meant our process had to be integrated and collaborative.”

We might think somebody like Steve Jobs would suggest email and iChat should replace old-school face-to-face conversations. But Jobs was a strong believer in face-to-face meetings. He said: “Creativity comes from spontaneous meetings, from random discussions. You run into someone, you ask what they’re doing, you say ‚Wow,’ and soon you’re cooking up all sorts of ideas.“

Jobs built the Pixar headquarters in a way that people would meet constantly. He even suggested having only two bathrooms in the whole building (!) so people would meet as frequently as possible.

8. Sometimes you need to push the rewind button
Almost everything that he had done correctly had required a moment when he hit the rewind button. In each case he had to rework something that he discovered was not perfect – and he was proud of that fact. He did it from Toy Story to the concept for the Apple Stores. „If something isn’t right, you can’t just ignore it and say you’ll fix it later. That’s what other companies do.”


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Loslassenn - Pull statt Push FührungsstilBetrachtet man die Expertenmeinungen zum Thema Leadership der letzten Jahre und Jahrzehnte, so ist ein Trend schon lange spürbar: Flachere Hierarchien, mehr Bottom-Up als Top-Down, ja selbst „Servant Leadership“ wurde hip.

Doch nichts hat die Art Unternehmen zu führen so verändert wie Social Media. Hat? Genau genommen befinden wir uns gerade mitten in diesem Prozess, viele Unternehmen und Organisationen haben dies nur noch nicht begriffen.

Es ist fast immer das gleiche Spiel: Unternehmen erkennen, dass dieses „Social Media Ding“ doch mehr als ein Hype ist und dass sie reagieren müssen. Eine Facebook Seite oder so ähnlich muss her.

Doch dann kommt die nächste erschreckende Erkenntnis. User können auf „meiner“ Facebook Page – auch kritisches! – posten. Sie können öffentlich lesbare Tweets an meinen Twitter Account senden. Und selbst wenn ich versuche Kritik zu unterbinden – bzw. gerade dann –  machen sie einfach weiter, meist auf einer Unzahl verschiedener Plattformen!

Noch schlimmer: Sogar meine Mitarbeiter können heutzutage der ganzen Welt etwas über mein Unternehmen erzählen. Die gute alte Ordnung, in der ein Unternehmenssprecher der einzige war, der für das Unternehmen sprechen konnte existiert nicht mehr.

Die Reaktion darauf: Panik. Regelwerke. Und verzweifelte Versuche, alt hergebrachte Kommunikationsmechanismen in einer veränderten Realität anzuwenden.Dass das nicht funktioniert ist nicht erst seit dem Nestlé Desaster bekannt.

Was bedeutet das nun für Führungskräfte? Zu allererst müssen sie verstehen lernen, dass die alte, einseitige Kommunikationsordnung nicht mehr funktioniert. „Brand Managment“ war gestern. Marken werden nicht mehr durch perfekt gestylte Massenkommunikation definiert, sondern durch User. John Sadowsky, Business Coach und Storytelling Experte bringt es auf den Punkt: „A brand today is defined by the stories the community tells about it.“

Anstatt dies als Tragik zu sehen, müssen sie die Möglichkeiten die damit einhergehen nutzen lernen. Es geht darum, Moderator und Begleiter der Community zu sein, welche die Marke definiert. Community Management statt Brand Management. Unternehmen, die ihre Kunden und anderen Stakeholder ernst nehmen, sie als wirkliche „Fans“ und „Friends“ betrachten, anstatt als Konsumenten, werden die Früchte davon ernten.

Statt Regelwerke für Mitarbeiter aufzubauen geht es darum, sie zu befähigen, zu schulen und darin anzuleiten positive Multiplikatoren für das Unternehmen zu sein. Dass Mitarbeiter die wichtigsten Aushängeschilder eines Unternehmens sind, ist nichts neues. Doch mit den neuen Kommunikationsmöglichkeiten bekommt dieser Umstand eine völlig neue Dimension. Social Media Governance ist das Wort der Stunde.

Plötzlich werden meine Mitarbeiter und sogar meine Kunden zu „Advocats“, zu Führsprechern, die unbezahlbar glaubwürdiger sind als jede Werbebotschaft.

Loslassen bedeutet dabei nicht, jegliche Richtung, jegliche Strategie aufzugeben, im Gegenteil. Es bedeutet vielmehr strategisches Denken flexiblen Bedingungen anzupassen, moderierend zu leiten, ehrlich zu sein, Menschen zu vertrauen und sie so zu motivieren. Pull statt push. Jessica Stephens von Filofax nennt es „taking controle by letting go“. Schlussendlich geht es darum, durch Loslassen die neuen kommunikativen Rahmenbedingungen als noch nie dagewesene Chance zu begreifen.

Mehr zum Thema Social Media Governance auch in meinem Beitrag am Virtual Identity Blog.

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Dieses Jahr hatte ich wieder die Gelegenheit am Willow Creek Association Global Leadership Summit teil zu nehmen.

Vom Blogger-Guru Seth Godin, über den für seinen Kampf gegen Kriminalität berühmten Bürgermeister von Newark, Cory Booker, bis hin zu Mama Maggie Gobran, der Mutter Theresa von Ägypten – die Liste der beeindruckenden Redner war auch dieses Jahr lang.

Der einzige Wehrmutstropfen schien, dass Howard Schultz, CEO von Starbucks kurzfristig absagte. Doch statt ihm sprach nun Patrick Lencioni, CEO des Consulting Unternehmens The Table Group, dessen Vortrag mir in besonderer Erinnerung blieb.

Das Thema: „Getting Naked“. Nein, sein gleichnamiges Buch hat keine Bilder. Es geht um die Kraft, die darin steckt, sich verletzlich zu machen. Nicht darum, dumm und naiv jedem Menschen seine innersten Gefühle und Gedanken preis zu geben, sondern um das Business-Prinzip offen, ehrlich und authentisch zu sein.

Nicht nur mit seinem Unternehmen hat er die Erfahrung gemacht, dass „getting naked“ entscheidend für den Erfolg von Organisationen ist. Trotzdem sträuben wir Menschen uns meist dagegen, und zwar aus drei Hauptgründen:

1. Die Angst unser Business/unseren Job zu verlieren.

Die Alternative dazu nennt Lencioni Terminal Niceness. Was bringt es einem, wenn man immer auf der sicheren Seite ist, dabei aber das Leben an einem vorüber geht und man großartige Gelegenheiten nicht wahrnimmt?

2. Die Angst sich zu blamieren

Lencioni’s Tip: Celebrate your mistakes! Du bist in einem Meeting und verstehst etwas nicht? Dann bist du meistens nicht alleine. Andere sind dir unheimlich dankbar, wenn du den Mut hast „dumme“ Fragen zu stellen, die sie sich nur selbst nicht getraut hatten zu äußern.

3. Die Angst, sich unterlegen zu fühlen

Wahre Größe sieht Lencioni in Demut. Das bedeutet nicht, den Schwanz einzuziehen und sich klein zu machen. Ganz im Gegenteil. Steven Furtick, einer der anderen Redner am Summit, nennt es „Confident Humility“. Es braucht Selbstbewusstsein um De-Mut zu leben.
Und der Austrialier John Dickson, Lencioni’s Vorredner bringt es so auf den Punkt: Humility is to hold your power in service for others.

Lencioni weist darauf hin, dass der Getting Naked Ansatz risikoreich ist und nicht immer erfolgreich sein muss. Zumindest kurzfristig.

Doch seine Erfahrung und die unzähliger anderer Leadership Größen (etwa GE’s Jack Welch oder Southwest Airline’s Gary Kelly, um nur zwei zu nennen) zeigt, dass es nicht nur der langfristig beste, sondern auch einfach der richtige ist.

Wer mehr wissen will, dem sei das geniale Buch von Patrick Lencioni wärmstens empfohlen:

 

 

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Die Einführung von Social Media bringt für viele Unternehmen eine entscheidende Frage mit sich: Sollen sie ihr Firmennetzwerk für Social Media Sites öffnen, so dass Mitarbeiter auch vom Arbeitsplatz aus auf diese zugreifen können? In vielen Unternehmen herrscht die Angst, dass mit einem Fallen der Sperre auch die Produktivität abstürzen könnte. So verbannen über die Hälfte der US-Unternehmen Social Media noch immer aus ihren Netzwerken. Als Rechtfertigung werden nicht selten Studien zitiert, die das belegen sollen. Was aber sagen Studien zu diesem Thema wirklich? Und wird hier überhaupt die richtige Frage gestellt? Denn schlussendlich geht es um eine Unternehmenskultur-Frage. Um weises Leadership.

Mein volles Posting dazu findest du auf dem vi Blog oder dem vi knallgrau Blog.

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Jedes Unternehmen, das auf den Social-Marketing-Zug aufspringt muss sich zuvor genau überlegen, wie Social Media innerhalb der Firma genau gehandhabt werden soll. Dabei meinen viele, Social Media müsse auf die Marketing Abteilung beschränkt bleiben. Zu hoch sei die Gefahr, dass Mitarbeiter ihre Zeit verschwenden oder Unternehmensgeheimnisse ausplaudern würden. Manche sind dabei ganz extrem und machen es wie eine Firma, für die ich einmal gearbeitet hatte. Dort hat das IT Department Social Media Sites gleich komplett vom Firmennetzwerk verbannt – Marketing Abteilung inklusive. Sehr hilfreich natürlich, wenn diese gerade plant ins Social Marketing einzusteigen…

Der aktuelle Zugang vieler Unternehmen zu Social Marketing spiegelt sich in gut gemeinten Tips wie diesen wider: „Wählen Sie den Personenkreis, der sich in Social Media äußern darf“ oder „Schränken Sie die Nutzungszeit Ihrer Mitarbeiter für Social Media ein“.

Zwar stimmt es schon, dass nicht einfach alle Schleusen geöffnet werden können. Doch muss ein besserer Weg gefunden werden mit Social Media im Unternehmen umzugehen, als einfach die Augen zu verschließen und Verbote auszusprechen. Facebook gibt es auch am Smartphone und Blogs mit problematischem Inhalt über die Firma können auch von daheim aus geschrieben werden.

Dabei geht es hier aber nicht einfach nur um Abwehrmaßnahmen. Vielmehr müssen Unternehmen das ungeheure Potenzial erkennen, das darin steckt wenn ihre Mitarbeiter Teil der Social Marketing Strategie sind. Bei Social Marketing geht es um Content – um Inhalte. Und diesen können einzelne Experten aus den entsprechenden Bereichen der Firma weit besser liefern, als irgendjemand aus der Marketingabteilung.
Dazu braucht es aber natürlich Schulung. Stichwort Medienkompetenz. Wie Thomas Küpper auf seinem Kommunikationsblog treffend schreibt: Es geht hier nicht in erster Linie um Verbote sondern um Hilfestellung.

Anstatt Mitarbeiter und einzelne Tools zu beschränken, sollten generelle Guidelines für den Verantwortungsbewussten Umgang mit Social Media erarbeitet werden und die Mitarbeiter darin geschult werden, wie sie ihren Beitrag leisten können.
Auch der Social Marketing Experte David M. Scott weist in seinem Blog bzw. neusten Buch darauf hin, dass man Social Media nicht als Feind der Produktivität sehen darf, sondern den Mehrwert erkennen muss, wenn Mitarbeiter wirklich mit Kunden direkt im Kontakt treten und mit ihnen Beziehungen pflegen. Die Balance zu finden ist sicher eine Herausforderung und die Gefahr Mitarbeiter im Social Media Lala-Land zu verlieren real. Doch wie heißt es so schön? No Risk no Profit.

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Gore-Tex LogoSeit Jahren findet sich Gore – die Firma hinter Gore-Tex – unter den amerikanischen „100 Best Companies to Work for“. Ein wichtiger Grund dafür ist der außergewöhnliche Leadership-Style des Fortune 500 Unternehmens. Flache Hierarchien in Unternehmen sind zwar schon seit langem trendy, doch wohl wenige Firmen kommen in dieser Hinsicht an Gore heran. Was der Unterschied ist, beschrieb CEO Terri Kelly in einem Interview im Rahmen des Willow Global Leadership Summit in Chicago, an dem ich vor kurzem teilnahm.

Zentral sei laut Kelly die außergewöhnliche Organisationsstruktur. Das Unternehmen sehe sich als „Lattice Oraganization“, was man etwa mit „Gitterorganisation“ übersetzen könnte, und von der Struktur des berühmten Gore-Tex Materials her inspiriert ist. Kelly erklärt: „The lattice concept was that really we’re all connected by a series of nodes. The idea is we all want to connect with each other. So rather than there may be only two contact points that I have with my leader or superior – what you really want to encourage is that everyone is connecting with everyone in their network.“

Leadership bei Gore ist (zumindest nach Kelly’s Aussage) kein Befehlssystem, sondern hat viel mehr mit Einfluss zu tun. Es gibt keine Untergebenen, sondern nur Partner: „I don’t tell associates what to do. I might try to influence them that this is really important for us to focus on. You want them to understand why it’s important – and the energy and commitment shifts dramatically.“

Klingt ziemlich stark nach Non-Profit-Organisations-Führungsstil. Aber ist dieses Führungsmodell in einem Unternehmen wirklich realistisch? Gore scheint es zu beweisen, doch trotzdem sind viele skeptisch. Was denkst du?

> Lies mehr über Gore & Associates und Terri Kelly auf CNN.money.

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Von 5. bis 6. August fand in Chicago der Global Leadership Summit der Willowcreek Association statt. Hier einige Eindrücke von der Konferenz, bei der neben Jim Collins, Blake Mycoskie und Terri Kelly auch Daniel H. Pink und Jack Welch sprachen.

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Wer meine „About“ page aufmerksam gelesen hat, weiß, dass die Bibel mein Lieblingsbuch ist. Sie steckt voller Weisheiten und es ist spannend zu sehen, wie viel man von dem was schon vor tausenden Jahren aufgeschrieben worden ist, heute in Business-Büchern und Experten-Blogs lesen kann. Dabei geht es vor allem um Werte, die als Grundlagen für modernes Management essentiell sind.

So liest man etwa den neuen Bestseller von Jim Collins und bekommt nun wissenschaftlich nachgewiesen, dass Demut der zentrale Erfolgsfaktor einer Führungskraft ist: Collins hat in einer umfangreichen Studie herausgefunden, dass einer der Hauptgründe dafür, warum viele großartige Unternehmen untergehen, sogenannter „Hubris“ (Überheblichkeit) ist. Siehe auch mein Artikel über Apples Antennen-Problem.

Collins nennt die wirklich herausragenden Führungspersonen „Level 5 Leaders“. Was diese Personen im Gegensatz zu anderen guten Führungskräften auszeichnet ist Demut. Sie leben nicht für sich selbst, sondern für etwas „beyond themselves“. Es geht ihnen nicht um sich, sondern um das größere Ganze.

Ich kann die beiden Bücher von Collins „Good to Great“ und „Why the mighty fall“ jedenfalls nur empfehlen. Wer nicht die Zeit hat ein ganzes Buch zu lesen, kann sich zumindest hier einige Videos ansehen, in denen Collins seine Forschungsergebnisse etwas erklärt.

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